Арпи Карапетян об искусственном интеллекте, метапрограмме человека и новых вызовах в профессии
Арпи Карапетян — международный сертифицированный HR специалист (SHRM-SCP, SPHRi) и коуч (PCC), тренер, предприниматель, эксперт по лидерству, спикер и консультант. Кандидат наук по социальной психологии с почти 30-летним опытом управления человеческими ресурсами. Основатель и генеральный директор консалтинговой компании Cascade People & Business, учредитель и президент «Армянской ассоциации человеческих ресурсов», инициатор региональных и международных конференций по HR и лидерству, разработчик программы по профориентации zoom in!. Автор книги «Маленькая книжка о большой уборке, или Как мы будем менять мир». За свою карьеру сотрудничала в общей сложности с более чем пятьюстами компаниями.
Вызовы времени
— Арпи, вы человек, который помогает людям и организациям определиться со своими целями и достичь их. С какими вопросами к вам приходят люди, что сейчас волнует бизнес?
— Куда надо двигать компанию, как работать над своим персональным брендом, какие задачи ставить, чтобы продвинуть себя и компанию, как мотивировать команду, какой должна быть организационная структура, какие процессы оптимизировать.
— В вашем портфолио около 80% зарубежных клиентов. Это и Средняя Азия, и Центральная Европа, и Америка, и арабские страны. Насколько сложно работать с такими разными рынками?
— Надо знать культурные особенности страны, как здороваться и как одеваться, не говоря уже об адаптации мировых трендов под местную специфику. Известно, что одни и те же инструменты по оценке результатов труда, которые действуют в Америке (оценка 360 градусов или другие), в малой среде, где все друг друга знают и никто никого не хочет обидеть, не применимы. Не всегда можно запускать в ход анонимность или, наоборот, не анонимность. Также, не всякий западный инструмент можно использовать в арабской стране, так как там совершенно другая культура субординации и поведения в компании.
— В эпоху глобализации, важно ли для компании в какой стране она базируется?
— Если бы вы меня спросили об этом до пандемии, я бы ответила положительно. Тогда было важно чтобы был европейский (или американский) паспорт и компания находилась бы где-то в Кремниевой долине. Сейчас уже имеет значение не география, а то, насколько глобально компания подходит к процессам, какие методы и технологии применяет, как именно ведёт взаимоотношения с клиентами и какой результат дает.
— Как вы следите за HR-трендами, где и чему учитесь?
— Я много езжу по миру. Посещаю минимум три HR конференции в год, плотно общаюсь с коллегами по всему миру. А все новые тенденции и направления развития я получаю из первых рук, так как являюсь партнёром SHRM (Society of human resource management) в Армении. Это международная компания, которая сертифицирует HR-менеджеров по всему миру.
— Какие тенденции на рынке труда появились за последний год, различаются ли они по странам?
Я бы выделила три важные тенденции. Первая — это поиск талантов. Если раньше компании определяли условия работы и выстраивали процессы «сверху -вниз», то сейчас идут от обратного – «снизу-вверх», от человека, от конкретных пожеланий потенциального сотрудника о должностных инструкциях, условиях труда, графике отпуска и других аспектов.
Вторая тенденция — это адаптация технологий искусственного интеллекта в HR-инструменты и HR-решения. И тут на первый план выходит кадровая аналитика. На них основываются ключевые решения, показываются бизнес-эффекты. Все процессы от «онбординга» до увольнения можно оцифровать. Если до недавнего времени HR считался гуманитарной профессией, то сейчас это еще про цифры и аналитику.
Третий момент, HR сегодня — междисциплинарная наука. Специалистам надо понимать и культурологию, и психологию, и проектное управление, и основы цифрового маркетинга.
— В последнее время, говорят о пандемии ментального здоровья, о выгорании сотрудников. Какие есть способы борьбы с ними?
— Сейчас существует такой термин, как job enrichment — это насыщение работы различными функциями, которые позволяют мозгу больше включать воображение, аналитику. Также работа с выгоранием — это еще и понятные траектории для построения карьеры, предоставление как горизонтальных, так и вертикальных возможностей. Еще один инструмент – это программы развития и регулярный трекинг индивидуальных и профессиональных изменений. Если вспомнить пирамиду Маслоу, то это реализация потребности в самоактуализации.
Но, кажется, что еще крайне важны особенности индивидуальной метапрограммы человека. Некоторым нужны изменения раз в полгода, а другим - раз в 5 лет. Это важно понимать еще на стадии приема человека в компанию. Да и изменения бывают разные: от изменения функций, кабинета, до локации и смены команды.
Правда, с запросом про профилактику профессионального выгорания напрямую я ни разу еще не работала. Заказчики могут прийти с запросами «как поднять боевой дух команды» или «как провести командообразование». То есть мы больше работаем с мотивацией сотрудников. Я уверена, что если человек мотивирован и вовлечен в работу, то и проблемы выгорания компенсируются.
— Не проще ли работодателю подыскивать себе новый, заинтересованный в работе персонал, чем тратить ресурсы на повышение их мотивации?
— Согласно отчету Всемирного экономического форума компании по всему миру стали тратить больше денег на повышение квалификации, переквалификацию и мотивацию своих сотрудников, чем на поиск и привлечение талантов. Проще переобучить уже интегрированных сотрудников профессиональным компетенциям, чем адаптировать к особенностям существующей корпоративной культуры новых.
— Насколько важна эмоциональная вовлечённость сотрудников?
— Вовлечённый сотрудник даёт лучший результат. Есть прямая корреляция! Например, у одного из моих клиентов прибыль выросла на 30% в течение двух лет после того, как внедрили программу вовлечённости. Создавая программу, мы увидели, что существует разрыв в ценностях, заявленных на сайте, и теми, что разделяют сами сотрудники. И когда ценности стали соответствовать, это дало вот такой отличный эффект.
Что лежит в основе таких программ?
- Анализ особенностей и драйверов корпоративной культуры в компании. Применяется широкая палитра исследовательских и игровых механик: опросы, фокус-группы, диагностические игры, командообразование. Потом определяются, какие способы будут лучше всего работать на повышение мотивации для данной компании, а затем продумываются механизмы постепенного внедрения этих способов. Быстро это делать нельзя – у людей будет шок.
Жизнь после пандемии
— Как повлияла пандемия на рынок труда? И что будет следующим триггером для изменений на рынке труда?
— Пандемия помогла нам вынести много важных уроков. Например, размыла привычные границы рабочего дня - кто сказал, что сотрудник должен приходить в 9 часов на работу? Главное, чтобы он сделал дело. Научила ценить людей по результатам труда, а не по процессам. Научила все делать в онлайне. И учится, и общаться с командами без потери в эффективности. А еще пандемия помогла прокачать всем навыки многозадачности.
А новым триггером будет искусственный интеллект. Но я с большой опаской к нему отношусь, ведь эти технологии собирают в мировой сети всё то, что уже было, позволяют анализировать, но как будто бы ограничивают воображение и новые идеи. А еще мы до сих пор не понимаем до какой степени этично вторгаться с технологиями ИИ в рабочую и личную жизнь сотрудников. Это вопросы юридического права и их придется решать.
— Что изменится в подходе к работе с сотрудниками в следующие 10 лет?
— Думаю, в фокусе будут программы по поддержке ментального здоровья, физического и финансового здоровья. Будет нарастать роль гибкого подхода к формированию команд, много процессов будет оцифровано.
— Будет ли меняться роль руководителя?
— Конечно. Будет треугольник «машина — человек — руководитель». Руководители будут руководить не только сотрудниками, но и машинами. И еще, мне кажется, что мы сейчас двигаемся в сторону персонального брендинга. Брендом будет не компания, а человек, который компанию возглавляет. Но здесь надо еще понаблюдать.
— На что ориентироваться директорам по персоналу? Работают ли долгосрочные стратегии?
—Нет, нужно давать краткосрочные цели своим сотрудникам и ощущение победы на каждом шагу. Тут важны еще поколенческие изменения. Мое поколение выросло на сказках, а поколение следующее выросло на играх. Им нужно соревноваться, побеждать, понимать в каком направлении двигается компания и какая цель у команды на ближайшие две недели. Я даже всех своих клиентов с ежегодной аттестации перевожу на каждодневную оценку результатов труда. Например, давайте посмотрим, как закрылся день, что получилось, а что нет. В Армении есть онлайн-платформа Lucky carrot, где сотрудники друг другу дают «морковку» за достижения и заслуги. Такая вдохновляющая геймификация рабочей рутины. Или, когда я делаю стратегические сессии для компании, всегда применяю много игровых механик, но в конце люди выходят с готовой стратегией развития бизнеса.
— Арпи, заверщающий вопрос. Как вам удаётся совмещать работу и личную жизнь?
— Когда меня спрашивают про life-work balance (англ.: баланс между работой и личной жизнью), то я отвечаю, что баланс в том, где ты себя гармонично чувствуешь. Если там, где ты сейчас находишься тебе комфортно, то ты в балансе. Я никогда не считаю, сколько времени потратила на семью, перелеты, встречу с подругами. У меня это всё естественно происходит. При этом я всё успеваю. И я этим довольна.
