Татьяна Терентьева , заместитель генерального директора по персоналу госкорпорации «Росатом»
В экологическом аспекте ESG-подхода мы видим разворот в сторону социальной ответственности и качества корпоративного управления. В том числе эта тенденция, кажется, коснулась и сферы управления человеческими ресурсами, HR.
На наших глазах происходит смена фокуса в ESG-повестке. С точки зрения экологических аспектов все более-менее понятно, существуют национальные и мировые экологические стандарты, процедуры мониторинга и отчетности. В каждой отрасли также есть свои требования. Например, у нас в атомной отрасли много лет ушло на то, чтобы доказать всем на цифрах, что атомная генерация относится к чистым источникам энергии, в прошлом году атомная энергетика вошла в Зеленую таксономию ЕС. В сфере социальных индикаторов все не так однозначно.
Не существует единого мирового социального стандарта. На самом деле их много. В мире существует порядка 600 рейтингов, которые анализируют социальные индикаторы, и все закладывают в основание свои модели расчета. И даже в России есть несколько рейтинговых агентств, свои методики у институтов развития (ВЭБ, ЦБ), кроме того, есть много медиа-рейтингов (Headhunter, Форбс, РБК).
Сфера Social описывает все, что связано с качеством управления человеческими ресурсами. Мы понимаем, что в современной экономике знаний люди – это основной производственный ресурс стратегического значения, поэтому все, что связано с повесткой Social, автоматически выходит на передний план.
Сфера Social – это самая сложная и комплексная зона повестки устойчивого развития, потому что она охватывает вопросы, которые традиционно в компаниях находятся в сфере ответственности разных подразделений. Около 2/3 показателей из социального блока – это понятные показатели, с которыми в своей ежедневной работе сталкиваются представители кадровых служб – уровень текучести кадров, гендерные различия в заработных платах, количество обученных и многое другое. Также в этой зоне вопросы охраны и безопасности труда, работы с населением на территориях присутствия или коренными народами, социальными инвестициями, корпоративного управления и т.д. Это требует выхода за пределы функциональных колодцев и другого, стратегического, уровня управления социальной сферой. Эйчары за последние годы неоднократно доказывали бизнесу, что готовы и умеют быть настоящими партнерами руководителей, обеспечивающими стратегическое развитие и устойчивость кадровой системы даже в очень турбулентные времена.
Мы также знаем, что реальная ESG-трансформация бизнес-процессов – это системный и глубокий процесс, требующий вовлеченности и заинтересованности не только первых лиц компаний, но и каждого сотрудника. Недостаточно выпускать красивые отчеты об устойчивом развитии, важно, чтобы каждый сотрудник цеха мог на пальцах объяснить, каких принципов устойчивого развития придерживается компания. И тут роль эйчаров тоже очень важна.
Человекоцентричный подход заложен в наших стратегических приоритетах. Миссия Росатома – стать лучшими в раскрытии потенциала сотрудников – была зафиксирована в нашем Видении-2030 в 2019-м году. Но, если честно, человек находится в фокусе внимания Росатома с момента основания, как любой высокотехнологичный бизнес, мы очень зависим от нашей способности привлекать и удерживать сильные кадры. Мы не просто заявляем с высоких трибун о ценностях человекоцентричного подхода, мы активно стремимся трансформировать все процессы так, чтобы этому подходу соответствовать.
Из каких принципов мы исходили, проектируя индекс:
Ситуация на рынке труда постоянно меняется, нет ничего более стабильного, чем изменения. Единственной точкой стабильности является человек. Человекоцентричность – единственно возможный способ управления организацией, основанный на понимании, что ее главной ценностью является человек, а максимальная эффективность достигается путем укрепления и раскрытия его потенциала.
Человекоцентричный подход предполагает высокую степень зрелости организации в вопросах управления кадрами. Это высокий уровень цифровизации всех процессов, который позволяет обеспечить доступом к hr-сервисам каждому сотруднику. Это разнообразие программ развития, чтобы обеспечить возможность выбора, кастомизированный подход к каждому сотруднику. При этом важно, чтобы цифровизация не способствовала «расчеловечиванию» нашей работы с кадрами. В фокусе внимания должны оставаться люди, а не цифры.
Работа с кадрами находится на стыке науки и искусства, нет рецептов, которые работают для любой компании в любой отрасли и любой стране мира. Правда в том, каждая компания может иметь свой набор инструментов, оптимально работающих на бизнес-задачи организации. Поэтому мы говорим не о рейтинге, не о премии для лучших, а об индексе как удобном практическом инструменте для самодиагностики внутренних и внешних процессов, позволяющем оценить, какие направления развиты хорошо, а на каких необходимо сфокусировать свое внимание.
Как следствие, мы верим в то, что компаниям, которые хотят развиваться, необходимо кооперироваться, обмениваться опытом и вместе работать над увеличением «воронки талантов», часто выходя за границы своих отраслей. Так уже по факту происходит на стороне сотрудников, они легко меняют отрасли, компании, страны. Поэтому помимо индекса мы работаем над созданием общей базы лучших практик, которой могут пользоваться все желающие.
Я уверена, что мы являемся свидетелями глобальной перестройки рынка труда. Однажды созданные и когда-то работоспособные кадровые механизмы становятся не эффективными у нас на глазах, а мы продолжаем работать в модели «рынка работодателя».
Чтобы держать руку на пульсе изменений, чтобы успевать вырабатывать адекватный ответ вызовам времени, Росатом инициирует и поддерживает исследования, посвященные изучению рынка труда с 2018 года. Так, в 2019 году вместе с компанией BCG мы изучали проблему «квалификационной ямы». Мы обнаружили, что число работников в мире, квалификация которых не соответствует требованиям работодателей, составляет 1,3 млрд. чел. Это почти половина работников на рынке труда (40%).
Причины этого явления понятны: это быстрое развитие технологий и возросшие требования работодателей, консервативность традиционной системы образования, изменение ценностных предпочтений работников, которые происходят на наших глазах (удаленка или гибридная работа, поиск смысла в работе и т.д.), недоиспользованный потенциал отдельных групп трудоспособного населения (молодежь, женщины, инвалиды).
Мы начали изучать, что может повлиять на решение этой проблемы «квалификационной ямы», и разработали вместе с коллегами из BCG и НИУ ВШЭ методологию индекса человекоцентричности компаний. Она направлена на поиск компонентов, баланс которых обеспечивает устойчивость бизнеса. Это 47 индикаторов, которые позволяют оценить качество следующих процессов:
Насколько в компании созданы условия для раскрытия потенциала сотрудников и насколько сотрудники ими пользуются? Оцениваем разнообразие и доступность инструментов работы с сотрудниками на всех этапах кадрового цикла (обучение, развитие, доступность инструментов для каждого и т.д.). Важно, что кадровый цикл начинается задолго до найма сотрудника и не заканчивается увольнением. Наши вчерашние сотрудники являются амбассадорами наших брендов, поэтому важно, например, заниматься ветеранами. Это же актуально с точки зрения программ для потенциальных сотрудников.
Для устойчивости бизнеса важны не только индивидуальные компетенции сотрудников, но и командная работа, умение кооперироваться, мобильность кадров. Возможности для кооперации также заложены в нашу методологию.
Мы также осознаем, что любой сотрудник – это не только член коллектива, но и житель наших городов, активный гражданин, волонтер и еще носитель многообразных социальных ролей. Мы учитываем наличие среды, обеспечивающей разные возможности проявления активной позиции сотрудников, и оцениваем, насколько компания интегрирована и влияет на развитие территорий, где располагается бизнес.
Ну и наконец, мы исходим из того, что бизнес-среда меняется так быстро, что компании должны уметь жить в нескольких временных горизонтах, быть двухскоростными: совмещать текущую эффективность и задачи развития. Поэтому качество цифровой среды, качество инструментов планирования и развития компетенций еще одна группа индикаторов, которые нам кажутся важными.
Сложно управлять тем, чего ты не знаешь наверняка. Поэтому для нас индекс – это инструмент, который помогает организациям осознанно думать о том, насколько адекватно они реагируют на современные вызовы рынка труда и принимать необходимые управленческие решения.
В исследовании приняли участие более 120 компаний из России, стран СНГ и БРИКС, осознающих ценность выстраивания долгосрочных и человекоцентричных отношений с сотрудниками. На вопросы анкеты отвечали HR-директора и руководители компаний с разным оборотом и численностью сотрудников. Исследование проходило в два этапа. На первом этапе – HR-директора, руководители и партнеры компаний заполняли анкету, состоящую из 47 вопросов. На втором этапе – представители компаний участвовали в экспертных интервью для выявления лучших практик человекоцентричного подхода к сотрудникам, на основе этого были сформированы более 30 кейсов с реальным опытом наших российских компаний.
Все вопросы в анкете можно разделить на два тематических блока.
Те, которые оценивают ответственность компании по отношению к своим сотрудникам – внутренняя ответственность
Те, которые оценивают ответственность компании по отношению к сообществам и жителям территорий присутствия бизнес-активов – внешняя ответственность.
Первоначальная воронка компаний, с которой мы работали, была более 1 000 компаний. По нашему наблюдению, те компании, кто смог заполнить анкеты, действительно являются амбассадорами человекоцентричного подхода и умеют на цифрах показывать результативность такого подхода.
Еще один важный момент – мы не ставили никаких ограничений на численность компаний, на сферу деятельности и экономические показатели бизнеса. Мы уверены, что процессы в каждой компании могут быть настроены с фокусом на сотрудников и сообщества, в которых компания ведет свою деятельность.
Некоторые выводы.
Неразвитость экосистемного подхода к работе с кадрами, практик взаимодействия с системой образования в качестве заказчика. Это очень важно, потому что отсутствие конструктивного взаимодействия не дает возможности вузам и колледжам адаптировать свои образовательные программы, инвестировать в необходимую лабораторную базу.
Только 21% компаний выступают квалифицированными заказчиками системы образования и четко артикулируют свой запрос на компетенции.
51% компаний реализуют совместные программы с вузами, колледжами и школами, однако только 6% вакансий заполняется выпускниками партнерских учебных заведений (среди компаний сферы IT – 18%).
Неразвитость механизмов для долгосрочного прогнозирования в будущих навыках и компетенциях сотрудников.
79% респондентов отметили, что в компании существует HR-стратегия, однако только 21% опрошенных оказались согласны с тем, что в компании существует прогнозирование потребностей в сотрудниках с определенными навыками на срок три и более лет.
При этом 72% опрошенных подтвердили, что при выявлении дефицита навыков у сотрудников их компания может скорректировать подход к найму новых сотрудников, по сути, компаниям приходится снижать уровень своих требований к компетенциям и дополнительно вкладываться в повышение квалификации и переобучение.
Недооценённый потенциал для трудоустройства отдельных групп населения в ситуации, когда трудоустройство лиц с ограниченными возможностями по здоровью, женщин, людей старшего возраста позволит смягчить последствия дефицита молодых кадров.
Только 25% опрошенных полностью согласились с утверждением, что компания фактически реализует инициативы по обеспечению сбалансированного состава сотрудников (по полу, возрасту, национальности и пр.).
Средняя доля женщин среди руководителей высшего звена в человекоцентричных компаниях составляет 29% (в среднем, 7-12% в среднем и крупном бизнесе в России).
Неготовность компаний к выходу на рынок труда поколения зумеров. Зумеров отличают ранняя трудовая социализации, желания соблюдать баланс работы и личной жизни и осваивать новые специальности. Компании должны создавать возможности для индивидуального обучения и развития, развивать гибридные и удаленные форматы занятости, пока меры недостаточны.
Только у 35% сотрудников из числа тех, чей труд не был связан с физическим присутствием на рабочем месте, была возможность использовать гибкие форматы работы: дистанционной работы, неполного рабочего дня и пр. (в ИТ – 43%, в промышленности – 23%). 68% опрошенных согласились с тем, что в компании разрабатываются индивидуальные программы карьерного развития, четверть считает, что это реализуется. Компании не воспринимают бывших сотрудников как носителей бренда-работодателя. Только 10% компаний организуют культурные, образовательные, спортивные мероприятия с привлечением бывших сотрудников. 67% компаний не реализуют никаких инициатив по поддержке бывших сотрудников.
В компаниях выстраивается среда, способствующая долгосрочной лояльности, возможностям развития внутри одной компании. Это особенно важно с точки зрения зумеров и для отраслей, характеризующихся высокой мобильностью кадров, например, в ИТ и ритейле. 4,3 года – средний срок работы в компаниях-респондентах (больше среднерыночного в 3-4,5 г). Среднее количество карьерных переходов, как горизонтальных, так и вертикальных, за все время работы в компании равно 1,7 раза. 72% респондентов согласились с тем, что система карьерного развития обеспечивает карьерные изменения для сотрудников 1 раз в 2-3 года.
71% компаний используют только те практики защиты прав сотрудников, которые напрямую предусмотрены законодательством, среди дополнительных практик наиболее распространенной является коллективный трудовой договор (24%). Только 9% респондентов отметили, что в компаниях существуют специально созданные структуры, комитеты по работе с жалобами на нарушение прав сотрудников.
Человекоцентричные организации слышат и слушают своих сотрудников.
81% опрошенных согласились с тем, что в компании реализуется система обязательной обратной связи по результатам работы от подчиненных, руководителей и/или коллег. 75% респондентов считают отлаженным механизм подачи и учета предложений сотрудников по повышению эффективности рабочих процессов.
В фокусе человекоцентричных организаций – социальная ответственность перед сотрудниками и территориями присутствия активов компании. Это поддерживает уровень доверия к компании, иллюстрируют заботу компании в решении экологических и социальных проблем, и повышает лояльность сотрудников.
37% компаний реализуют какие-либо инициативы по поддержке местных сообществ / территорий присутствия. Это, в том числе, культурные инициативы, поддержка местных поставщиков в форме приоритетной закупки товаров / услуг, поддержка в случае ЧС, строительство, программы трудоустройства.
8% – доля сотрудников, которая участвует в волонтерстве и социально значимых проектах (в ритейле – 16%).
1,3% – доля социальных инвестиций от выручки компании (в промышленности – более 5%).
Разнообразие корпоративных мер поддержки сотрудников, что оказывает положительное влияние на уровень продуктивности, вовлеченности сотрудников и их ментальном благополучии.
67% компаний реализуют инициативы по поддержанию физического и ментального здоровья сотрудников. Наряду с программами ДМС, активно развиваются программы психологической поддержки.
53% – решают вопросы питания сотрудников, 48% – вопросы транспорта; 47% – оказывают материальную поддержку для семей.
За прошедшие несколько лет мир пережил много социальных и экономических кризисов. И неопределенность этих процессов только нарастает. При это в условиях «идеального шторма» единственный экономический актор, которому все эти годы продолжают доверять люди – это компании-работодатели и бизнес в целом. По данным Edelman Trust Barometer, большинство работников в мире – 78% доверяют своему работодателю, 66% – главе своей организации, а 62% – бизнесу в целом. Обратной стороной доверия к работодателю является формирование повышенных ожиданий. Сотрудники возлагают надежды на компании за поддержание их экономического, ментального и социального благополучия. Поэтому кто, как не мы, должны влиять на будущее рынка труда.
Время неопределенности, повышенной турбулентности требуют выработки системных мер, а это задача, над которой лучше работать вместе, объединив усилия, экспертизу и знания.
Все организации, которые будут готовы не просто подписаться под принципами человекоцентричности, но и обеспечить соблюдение этих принципов в каждодневной работе, смогут войти в альянс.
Для компаний, которые по-настоящему сталкиваются с нехваткой или текучкой кадров, человекоцентричный подход – это возможность трезво оценить свои потребности и выстроить системную работу с кадрами с учетом ожиданий сотрудников. Как показывает практика, стратегический подход всегда окупается в долгосрочной перспективе. Как я говорила, нет универсального золотого стандарта, есть ответственность каждого отдельного работодателя в том, чтобы быть честными в оценке своих рисков и в системной работе с ними.
Источник: газета «Ведомости»
